La teoría del valor compartido, RSE y sostenibilidad

Cualquiera que haya estudiado administración se ha encontrado con las teorías y modelos de Michael Porter; Las cinco fuerzas competitivas son uno de los «encuentros» inevitables a la hora de estudiar marketing estratégico, así como la cadena de valor es una herramienta imprescindible también para las «operaciones». Por tanto, resulta interesante comprender cómo su reflexión sobre los temas de sostenibilidad y desarrollo empresarial se desarrolló en una fase de cambios medioambientales, sociales y económicos tan importantes y «diferentes» al pasado.

Aquí compartimos un artículo encontrado en la red Digital4 del cual nos referimos al enlace: https://www.digital4.biz/executive/michael-porter-sociale-e-ambiente-devono-entrare-nel-core-business/

“La opinión pública hoy ve a las empresas como la causa de muchos problemas sociales y económicos: necesitamos cambiar esta percepción con diferentes modelos de negocio, en donde la generación de lucro va acompañada de beneficios para la comunidad y el planeta”. Es la teoría del valor compartido de Michael Porter: «Lo social y el medio ambiente deben entrar como parte de su “core” de negocios«

Por primera vez en la historia después de la revolución industrial de principios del siglo XIX, parece que se está desarrollando una especie de «ruptura» entre el mundo económico y la sociedad, una separación entre empresas y personas.

Michael Porter, el «gurú» de la estrategia empresarial conocido mundialmente por modelos como la Cadena de Valor o las Cinco Fuerzas Competitivas, se ha dado cuenta de que las organizaciones ya no se enfrentan a los desafíos competitivos tradicionales que él históricamente ayudó a resolver, sino que se enfrentan a una situación completamente nueva, un desafío completamente diferente.

“En las últimas décadas, al menos en Estados Unidos, las empresas han estado donde los trabajadores querían estar – comenta Porter -. Pero hoy este ya no es el caso. La idea de que las organizaciones existen con el único propósito de maximizar el rendimiento para los accionistas ya no atrae a la opinión pública. A medida que los beneficios comenzaron a disminuir, los empleos y los salarios disminuyeron, la sociedad comenzó a cuestionar este modelo. Por eso las empresas ahora tienen que cambiar de mentalidad, desarrollar nuevos modelos de negocio, establecer nuevas perspectivas desde las que estudiar el mercado ya sí mismas”.

El propio Porter plantó una primera semilla de este cambio, acuñando el concepto de «valor compartido», que explica en esta entrevista (…)

¿Qué significa «valor compartido»?
Significa lidiar con un problema social, un desafío social, como el del agua, la nutrición o la salud, y en ocasiones incluso obtener ganancias. Debe concebirse como un negocio real, más que como una caridad o una donación. Hay que encontrar la forma de abordar estos aspectos de forma rentable. El valor compartido reside en toda la cadena de valor (en productos, clientes, proveedores, …) pero también en las instituciones de la comunidad en la que se ubica la empresa. Muchas organizaciones son excelentes para satisfacer las necesidades de los clientes tradicionales, pero si profundizan en el concepto de valor compartido descubrirían un enorme potencial de crecimiento. Se abrirían nuevos mercados, nuevas necesidades aún no satisfechas, nuevas formas de hacer negocios y, además, una mejor gestión del impacto en el medio ambiente y la comunidad. Sé que suena increíble, pero es cierto: la base principal para la innovación y el crecimiento no son las finanzas ni la tecnología, sino los problemas sociales y medioambientales.

¿Puede dar algunos ejemplos de empresas líderes que se enfrentan a este camino?
Un caso interesante es el de la industria farmacéutica. Los laboratorios siempre han construido su fortuna atendiendo a un número muy limitado de clientes. Dado su modelo de negocio, su nivel de precios y su forma de distribuir los productos, siempre han ignorado a casi 6 mil millones de personas, quienes, sin embargo, tenían la misma necesidad de medicamentos que cualquier otra persona. Las empresas farmacéuticas nunca han abordado esta necesidad porque no la vieron como un mercado real. Ahora, con la nueva mentalidad, están viendo este mercado potencial bajo una nueva luz. Se dan cuenta de que lo han subestimado hasta ahora.

¿Esta nueva forma de pensar implica una nueva forma de hacer las cosas?
Obviamente, sí. Cuando Novartis comenzó a vender medicamentos a las comunidades rurales de la India, se enfrentó a un mercado de mil millones de personas. Pero no pudo seguir usando el mismo sistema que adoptó para vender medicamentos en Suiza, Inglaterra o Estados Unidos. No había un sistema de salud sólido en la India, y mucho menos consumidores educados, por lo que Novartis tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero aprendió mucho, gracias a esta experiencia, pudiendo luego aplicar estas enseñanzas a su negocio tradicional. Paradójicamente, una gran fuente de innovación deriva de un contexto que se considera el tercer mundo, del que nadie hubiera imaginado poder derivar modelos innovadores.

Si miramos el escenario global, las mayores oportunidades de mercado derivan de los mayores problemas que la humanidad tiene que resolver. Durante los últimos 50 años hemos vivido un momento de estabilidad, en el que hemos aplicado modelos consolidados. Pero ahora estos modelos están perdiendo vigencia: lo habitual y lo conocido ya no funcionan. Y este es un hecho muy positivo.

¿Cuáles son las diferencias entre valor compartido y RSE?
La responsabilidad social corporativa consiste básicamente en invertir los recursos de la empresa en buenas acciones ciudadanas, lo que significa, por ejemplo, reciclar residuos, hacer donaciones para causas sociales, incrementar la transparencia, etc. El valor compartido, por otro lado, se refiere al «negocio principal» de la empresa y requiere que se gestione de una forma nueva y diferente. Requiere inventar un nuevo modelo de negocio, pero crear valor compartido todavía significa generar beneficios para los accionistas. Por tanto, la diferencia fundamental es que, por un lado, se hace algo separado de la actividad principal de la empresa, destinando recursos a causas nobles. Por otro lado, la variable de impacto social y ambiental se integra en el core business de la compañía, manteniendo el objetivo final de crear valor económico.

¿Ha comprendido el mundo empresarial el concepto de valor compartido?
Hay una gran confusión. Las empresas confunden exactamente los dos puntos de los que acabo de hablar. Afirman estar creando valor compartido, pero lo que realmente están haciendo es sacar recursos de su negocio para hacer caridad. No están incorporando el aspecto social y ambiental en el negocio principal. Hay enormes problemas en las comunidades de todo el mundo, y los gerentes y empresarios luchan por encontrar formas positivas de abordar estos problemas. La clave es hacer esto aprovechando el conocimiento empresarial, en lugar de ponerse bajo la apariencia de benefactores y filántropos. Actuando como empresas y no como organizaciones benéficas, son la fuerza más poderosa que la humanidad tiene a su disposición para abordar los problemas ambientales y sociales. Todo comienza con un cambio de mentalidad, definiendo el papel de las empresas en la sociedad. Cada vez son más las empresas que se dan cuenta de que pueden jugar un papel más importante con respecto a los problemas sociales y al mismo tiempo beneficiosas para sus resultados económicos. No es caridad ni patriotismo. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera más eficaz y eficiente, con procesos de creación de valor compartidos.

¿Quién es Michael E. Porter?
Michael E. Porter, profesor de la Universidad Bishop William Lawrence en Harvard Business School, es quizás la autoridad líder mundial en estrategia competitiva: sus libros Competitive Strategy, Competitive Advantage, Competitive Advantage of Nations y On Competition de los años 80 y 90 contienen teorías de gestión enseñadas en Escuelas de Negocios de todo el mundo, incluido el Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas, la Cadena de Valor, las Ventajas Competitivas de Costo, Diferenciación y Especialización, y el Modelo Diamante sobre el éxito de las naciones.

Graduado en Ingeniería Aeroespacial de Princeton, Porter luego obtuvo un MBA de Harvard Business School, donde pasó toda su carrera docente posterior. En 2000, la propia HBS y la Universidad de Harvard fundaron el Instituto de Estrategia y Competitividad específicamente para dar un lugar a su investigación. Investigaciones que a lo largo del tiempo, además de la estrategia empresarial y el análisis sectorial, se han centrado en el desarrollo económico y la competencia de las naciones, las políticas ambientales y el rol social de las corporaciones, este último trabajo coronado con la teoría del valor compartido, enunciado con Mark Kramer. Porter también estudió la industria del cuidado de la salud, con un libro (Redefining Health Care, con Elizabeth Teisberg) y varios artículos.

Fundó cuatro ONG: la Iniciativa para una Ciudad Interior Competitiva, el Centro para la Filantropía Efectiva, la firma de estrategia FSG y el Consorcio Internacional para la Medición de Resultados de Salud, y es autor de 19 libros y más de 120 artículos, siete de los cuales: un record – ganó el premio McKinsey al mejor artículo del año en Harvard Business Review.